軟性的知識，如何成為時代風口。讓知識服務者，可以更有機會展現出知識的意涵。人類文明的進程，離不開認知的進化，從哥白尼、牛頓、愛因斯坦等不同的人所提出的理論概念，讓我們從新的視角來解讀是解的運行方式。

這就意味著「知識」不再只是生命的知道。「知識」還是改變人一生的重要元素。隨著移動互聯的實現，讓原有的需求，看到無邊界的阻礙。

也就是知識服務者崛起的新契機。如何在這樣的需求下，建立起我們的商業模式，首先要先理解整個知識服務的產業走到了哪個階段，以及未來的發展脈絡。

■知識網絡

《付費：互聯網知識經濟的興起》書中分為三大知識架構：

第一，知識服務的產業脈絡（一、二、三、四、五章節）
第二，商業模式的設計（六、七、八、九、十、十一章節）
第三，知識服務商的案例（十二、十三、十四、十五章節）

從這三層架構中，領讀者針對來參與者想要的層面來做知識萃取。例如第一部份的產業脈絡，主要讓是理解知識服務崛起，與付費型態。

第二部分則是趨向「實踐」的層面，找出知識服務者的應用元素，以及獲利模式的架構，還有服務過程中的關係網絡。

第三部分是現有的知識服務商，以什麼樣的邏輯來設計付費。

■RSC設計

如果來參加的人數有三十個人以上，可以透過社群引導術的方式，分成十五組，來做章節的分享，進行全面的群眾共創的設計。

當人數只有十幾個人，可以針對來參加的需求，做「主題」與「社群」的讀書會設計，主要會有兩個設計目的：

第一，個人導向：知識服務下的商業契機
第二，組織導向：面對知識付費，如何跟原有產業鏈接

針對不同導向，所設計出來的閱讀比重就會呈現不同的設計脈絡。

■RSC設計脈絡

以群眾共創的思路，以「131+1法」來做為共讀的初始。各組基本以兩人為一組。總結出各章節的一句話、三個重點，以及一個實踐方向。最後的加一從各自章節來思考什麼議題，可以以來作群眾共創。

群眾共創的時候，領讀者要，參與者的需求來找尋，哪一種議題是大家所要的收穫。這邊就是「個人導向」與「組織導向」的議題分析。

■「個人導向」的讀書會設計

如果是針對「個人」為主的「知識付費」議題。領讀人可以再次解釋第八、九、十、十一章節，作為議題設計的思考素材。

這時分享階段的結果會有兩種層面的學習收穫，一種是「認知」，另一種則是「方法」。領讀者以此類型作為區分，並進行總結的歸納，讓每個知識點落實到參與者的生活中。

最後一階段「共創」，需要以「心智圖」的方式，結合個人可實踐的方法來做歸類。並且結合「時間」維度，讓這些知識點可以步驟化、系統化的使用，加深對於學習轉化的實踐。

■組織知識的商業模式化

以「組織」為主導的讀書會設計，共讀的時候，分為兩大部分來拆解：

第一：商業模式的設計（六、七、八、九、十、十一章節）
第二，知識服務商的案例（十二、十三、十四、十五章節）

第一項主要是理解商業模式的設計模型，第二項則是通過案例來連結模型的靈活性。

所以共讀的時候，小組「131法」來做書中內容的知識萃取。到分享階段，則是由領讀人是前設計的問題，讓參與者群眾思考，這些商業模式，對照現有的商業模式，要怎麼做調整。這就會有兩個主要的脈絡：

第一：組織「知識服務化」
第二：組織「付費模式化」

知識服務化的問題引導，偏向於「知識淬鍊」對於用戶有什麼影響、以及看到新附加價值的展現。

這就會偏向原有業務的知識淬鍊，並將其中的知識轉化為知識生態的模式，進而推動產業的知識服務化。例如，原有產業為傳統製造業，產業內的生產過程，都會有所謂的顯性與隱性知識。

透過知識提煉，讓潛在用戶看到我們整個發展，這種方式進一步推動組織向心力的凝聚，讓組織溝通與文化價值，和未來發展的連結在一起。也就是個單元下的知識，公開全面服務給組織內，與進階影響到外部的供應商。

第二塊的組織付費模式，則是以現有的產業脈絡，找出新的突破點，亦即業務創新。讓突破原有的產業價值網，轉向知識付費的商業模式。

領讀者對於這兩項的帶領，以「提問」引導，串聯起小組討論。並且透過案例來讓每個人的概念清晰化，確認往哪方向來實踐。

【商業智慧門派｜兩岸商業模式研究社】