【2020書粉日】【戰略視野】刷新組織文化：社群學習如何觸動企業文化的變革之旅

 

2020書粉聯盟書粉日，新時代的組織學習道與術線上直播論壇，第五講

 

企業讀書會不只是讀書，還能成為「文化塑造」的利器，一但有了新的「目的」，就有「目標」，也就會有「手法」。這次我們邀請到友達光電永續長，古秀華。分享友達光電如何運用社群學習，讓企業內一萬三千人來共讀書籍，最終促進組織文化的變革。

 

【重點摘要】
　第一，文化變革：打造組織持續發展的增長飛輪
　第二，明確焦點：緊繫三條心，公司、單位、個人
　第三，文化落實：文化塑造的4種落實層面
　第四，執行計畫：如何規劃行為層的落實計畫

 

 

 

【01】打造組織持續發展的增長飛輪

 

面對產界快速變化，組織不一定會天天賺大錢，因為每個產業裡都有他的生命週期，要想維持穩定的增長，就需要讓我們具備持續成長的能力，而能力養成的基底，來自組織文化的支持，這也是我們為什麼需要對組織文化的重視。

 

當我們開始推動企業的文化變革時，要先了解自己身處的位置，才會知道該往哪裡走，基本可從「外部環境」與「內部組織」來思考。

 

所謂「外部環境」是整體環境的趨勢，如：消費者習性，科技技術的變遷等。其中面對技術快速更迭，現有的組織能力能否跟的上，就會成為潛在的問題。

 

以此為需求回歸到「組織內部」來看，就是團隊能力的是否達到未來組織的潛在需求。

 

這種以「外界」來驅動組織能力的發展，再由內部能力不斷升級，達成一種持續循環增長飛輪。

 

 

 

 

【02】企業發展的軟性因子：文化塑造

 

要讓組織能力跟上並超前外部發展，就不只從戰略、結構、技能等層面來布局，還包含了人員，對於「共同價值觀」的塑造。

 

全球知名戰略咨詢公司麥肯錫，提出一套「麥肯錫7S模型」(Mckinsey 7S Model)，針對企業發展所需要關注的七個方向：分別有結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。

 

其中就提到，企業能否經營成功，除了「硬體」上的發展，還需要關注「軟性」層面，如：風格、人員、共同價值觀。這些要素，也是我們在塑造「企業文化」的重要因子。

 

 

 

【03】明確各層文化的視角：緊繫三條心，公司、單位、個人

 

企業文化，大到公司整體，各單位部門，小至個人，每個區塊都有屬於自己的「價值觀」，也因為以這些點滴的價值觀，最終呈現出組織的企業文化。

 

雖然價值觀難以衡量，但是，當真正遇到挑戰時，「價值觀」往往是考驗著我們能否維繫住大家的生命線。

 

這種堅實的任認同感，是對於組織有著高度的信任，以及每個人了解自己對於組織的價值與使命。

 

當這些文化基底打好後，當組織遇到低潮時，會更清楚知道自己該做的事情。

 

所以回歸到組織價值觀的維繫，我們細部深挖，各個階層所需要聚焦的重點：

 

第一，公司：組織由上而下，要有「決心」改變。
第二，單位：單位主管與單位之間回歸「初心」，重新思考你對組織的價值。
第三，個人：對於同仁行為的改變，必須是「真心」，說的話語和行為相符。

 

 

分別從各層面出發，明確大家在文化塑造上需要關注的焦點，這就好比從個人的點、單位的線、公司面這三層的「心」來維繫著大家。

 

 

 

【04】文化塑造的4種落實層面

 

有了上述三個視角的焦點，再來如何將文化呈現出來。我們在推動文化上，主要有四個參考點，依序為：精神層、行為層、制度層、物質層。

 

其中，最外圍也就是「物質層」，主要通過「五感」來感覺，強化人們對於文化具象化的感受。包括大家所觀賞的影片，了解我們是誰，做了哪些，以及現在正在發展的部分，喚起大家感受到每個人的一點進展，都是大家共同的成果。

 

另外我們還發行文化刊物，透過文字、圖像的感官刺激，讓大家感受到我們再一起的感覺，上述的執行成果，主要以物質層來不斷推疊出屬於我們的文化價值。

 

最後，我們在「行為層」的文化上，必須落實到讓同仁們有感受，才會激發大家的行動。

 

這裡的實際作法，是用「閱讀」來促動行為，這場閱讀行動，不只是學習，更關注在閱讀後的產出。所以我們就以「社群學習」的學習方式，創造一種共創學習的氛圍，並將社群學習的成果，轉化為我們的文化底蘊。

 

 

 

 

【05】如何規劃行為層的落實計畫

 

如何運用「閱讀」來展現「行為層」的文化塑造。首先，我們先確定，以什麼主題的書籍來做為文化基因。為此我們以《當責》這本書的概念為出發點，運用共讀的力量，淬鍊出屬於我們的當責文化。

 

實際運作的思路，主要先以《共讀的力量》的內容為基礎，導入「社群讀書」的學習模式，並且有階段性的邀請高階主管、中層主管、一般同仁，來共讀《當責》這本書。

 

有了文化進行的方向，以及社群引導的技術後，再來如何讓公司一萬三千多人來共讀，這就需要設計一套文化推廣的模板。起初先從「時間週期」、「運行模式」來設計，最後再逐一落實文化行為層的讀書會模式。

 

 

《時間週期》

文化塑造需要長時間的積累，這也意味，進行「社群共讀」的學習週期上，就需要有「週期性」的時間期來規劃。另外，還針對不同階層來規劃相應的學習週期。

所以我們先在中階/基層主管中，進行兩到三個月的「社群學習」，以此帶入到各單位內傳遞我們的「行為文化」。

對同仁來說，如何在生活工作中落實當責文化，我們啟動三年的文化變革。一般員工會以一到三年為「行為文化」的落實週期。可以說，文化積累的過程，並非一朝一夕，需要有時間來沉澱內化，最終成為我們行為和話語。

 

《運行模式》

為了要讓「當責」精神，落實成為一萬三千人的價值觀，我們透過一百四十幾場讀書會，讓大家一起共讀、共享，到最後共同創作有關當責的創新活動，接著以這些創新活動，堆疊出屬於我們友達的「當責」文化。

 

導入「社群共讀」的手法上，我們以兩條路徑來進行，分別是對外連結的「高階共學會」，以及內部學習的「共學會」，運用這兩種學習型態來搭建組織文化的基石。

 

「高階共學會」如同我們組織的軍師聯盟，讓組織文化的塑造過程與外界連結，如：作者解讀、跨界分享、企業參訪、專家領讀、案例討論。

 

藉此來了解別人怎麼操作，不只是拓展我們的視野，還能了解不同市場與商業模式的思維模式，為組織增長注入新的外部動能。

 

另一方面，對組織內部的「共學會」，實際操作「社群學習」來發展組織學習的氛圍，並邀請高階主管來參與讀書會，用RSC來共讀分享，接著一起共創新可能。

 

 

 

【06】共學會的實際運行

 

起初先邀請專業的RSC引導者，來帶領高階主管進行「社群共讀」。我們先以《當責》這本書為主軸，接著以世界咖啡館的方式，進行群眾共創。

 

咖啡館的過程，大家會不斷討論與思考，什麼方式能展現出友達的當責文化，最後從讀書會產出近百個「文化創新」的提案。

 

針對高階主管的創新提案，歸類為四大類型，從中篩選並以制度來落實，這些多元的文化創新布局，讓每一點的創新展現，都將堆疊出當責文化。

 

除了文化創新，我們還培養「傳承文化」的講師，把當責文化的創新動力，能夠有持續的擴散動能，以此來不斷推行組織的當責文化。

 

我們訓練全球四十二位的講者，讓大家知道，推行當責文化是一個「進行式」，大家加入後會漸漸地感受，第一年、第二年、第三年當責文化對於自己的轉變。

 

前面提到，一般員工會以一到三年為「行為文化」的落實週期，這時會讓擁有引導技術的主管，在進行組織內部舉辦讀書會導讀與分享。

 

大家在社群共讀的過程中，分享、交流，闡述出自己對於「當責」的感受，以此來孕育出當責的價值觀。

 

當我們一起共讀了《當責》後，大家會逐漸形成共同的語言，像是：正向思考、正向行為，友好思維。當每個人都願意多一點當責心態，一點一滴的行為、話語改變，就會逐漸醞釀成良好的當責文化。