10月戰略讀書會解讀《別讓績效管理破壞你的團隊》分析平衡計分卡到績效管理對於組織運營的意義，並且解析績效管理的三大盲點與五步驟設計全面績效運營系統。讓我們從績效管理的層次，轉向整個組織發展的構面，找出我們可以操作與精進的應用技術。

■衡量指標的轉變
平衡計分卡是針對組織的戰略需求，逐步落實到執行層面的行為展現，依此區為分為四種大層面：財務、顧客、內部流程、學習與成長。

過往基於財務指標來檢視企業發展的現況，但這種檢視數據，往往是一種落後指標，無法有效且掌握整體的發展需求。

直到近些年，開始會把注意力轉向「顧客指標」以此做為發展成長的重點，但這在四大層面中，還有一個最少談到的，就是「流程」指標。

■流程構面的真實意義
如果我們從「流程構面」來看，往往會認為，為了滿足顧客需求，應該著重發展某些業務。

但真實的情況是，組織運作是一連串的行為，最終產生的行為結果。如果只關注某段業務流程，反而很難創造全面性的進步。

因為這只是一個點的發展，而非整個組織層面的發展，為了解決這樣的問題，「流程構面」的注意點，就需要從「全面流程」來思考。

■解構績效系統的運營脈絡
如果沒有立即跟組織內部的作業緊密連結，就會發生看到一個現象，馬上解決眼前的問題，結果又衍生出更多問題。反而沒有從整體流程來構思問題的根本，因為只專注在某項業務的發展。

以至於，主管對待這些平衡計分卡的想法，就是一種增加負擔，所以早期導入平衡計分卡，都偏向失敗，原因就在於此。

我們怎麼設計一套，全面性整合的運營指標。首先，要先建立，打破組織隔閡意識，並且針對組織運營的過程進行梳理與整合，思考還有哪些部門產生什麼關鍵影響。

 

■問題解決的思維轉換
如何怎麼做，今天就會結合《別讓績效管理破壞你的團隊》書中的概念與經驗的連結，創造我們可以實踐運用的方法論。

其實要真正落實，不一定要辦設計思考的課程，或商業模式的課程，並沒有那麼困難，只是我們常把方向搞錯了。

■全面整合運營價值鏈
以往會認為這概念很棒，於是辦了一門課程，但那就只是辦得好，卻與整體運營的策略缺少連結。最後會發覺，辦了很多課程，卻不很少能衡量出對於組織的成效。

所以，方向的準確性，就來自於我們對於整體目標的契合度，這種契合度如何有效地切和，就在於找出「每項運營活動中發生的事情」，依此來做為切入思考點，來做整體的績效設計。

■現行績效管理是否滿意
為了瞭解我們是否擁有全面視角來做績效管理制度，但是這樣就遇到問題點，也就是我們對現行的績效管理制度是否滿意。

書中有提到，美國對於績效管理制度的滿意度非常低，原因在於評核者沒有客觀投入，以及在績效面談的過程中，缺少有效面談的技巧。

但根本性的原因在於，主管對於這件事情的重視。書裡有提到，員工會離職的真正原因，主管的因素佔據第一。

這也就是說，要做好績效管理，並不只是對於制度層面的全面審視，還需要從相關利益者來思考。

■成為策略夥伴的意義
這也是為什麼現在提倡人資要成為策略夥伴，但是對於財務、生產或研發長，卻沒有要求成為策略夥伴。

這裡面的差別就在於，過往策略擬定沒有包含「人」。如今為了因應快速變化的外部環境，內部的人，也將成為策略擬定的關鍵指標。

可以說過往在執行策略這件事上，沒有談到人。人才策略是這幾年才開始重視，因為一家企業是基於人的組成，所產生出生產效能，對於策略這件事情，「人」的重要性

 

■績效管理的拆解
當從剛才的分享中，我們掌握兩個核心概念，策略要能夠有效，基於「運營的全面思考」以及「關注人的策略切入」，以此作為設計思考的點。

接著連結到組織績效的管理來看，怎麼讓績效對接到人的行為展現上。首先要了解，績效管理是由哪些構面組成：

第一，目標管理
第二，績效考核
第三，績效面談

■績效體系的關鍵節點
這三這合併成為整個績效管理體系。其中影響最大的就是「目標設定」，這牽涉到我們的行為與成效，所產生的結果是否符合組織未來的需要，還是在執行的過程中，產生相反的效益。

■目標管理問題
剛才談到績效管理，大部分上過目標管理的課程，包含有smart原則，目標設定的五個層面，或是目標怎麼寫，例如像，動詞加主詞加受詞，來撰寫目標的有效性。

可是呈現的結果會發現，既然教了這些目標設定，對於實際的結果還是有某種落差。結果就是目標結果寫得很漂亮，卻忽略了問題前面問題，

另一方面，這套管理工具是從1956年工業2.0工廠大量標準化、資訊化，那時候都是大量生產，為了因應這種生產量，於是就產生smart目標管理的方法。但是對於現在的環境，這套工具的使用性就變得有爭議。

■真實策略的衡量來自動態
為了解決這些問題，就更需要再深入思考，策略擬定的關鍵，有多少企業做好策略，並且一步一步地開展下去，也就形成像財務指標的KPI等有明確的定義。

但是這種規劃，是基於策略為靜態來做考量。為了因應動態變化，除了思考怎麼達成KPI，還包含內部與外部活動，這叫做策略的動態性。也就是在如何達成的時，還需要牽涉到顧客、流程、學習等連動影響，所以策略是一種動態的過程。

這也就意味的，有些東西沒有辦法很清楚的呈現出來，會隨著環境變動，產生無法掌握的策略型態。

■解析波特的價值鏈
接下來我們從波特價值鏈來檢視，這圖表中上面是主要活動，下面是次要活動，整體組合成為一家企業的所有活動，我們從問題點來檢視，剛才的問題在於「動態性」與「根本問題點」是否為真的。

這就回顧到人的連結，要先理解傳統績效考核，聚焦本位主義，所以績效制度會把焦點放在部門上，而非整體連結點。如何在每個價值點中，激發起部門與部門間的連結，這才是對策略產生深度影響力有的地方。。

■動態變動下的績效因子
更代表解決績效所導致組織問題在於，能否把策略擬定成為動態，以及以讓部門以整體視角來看。

所謂動態策略，不依據單一固定的目標還作為整體結果的衡量，而是處在變動狀態下，不斷找出出新交集點。但整個發展的方向處於一致，以及切合未來的發展趨勢，而過往時段的固定指標，則會是一種持續變動的關鍵指標。

■績效有效性來自策略源頭
為了解決上述問題，我們回過頭來檢視問題的成因，也就是策略規劃的時候，我們做了哪些事情。通常在執行策略會議的時候，分別會，分析、規劃、執行三階段。

此時，我們要意識到，策略規劃的時候，有誰在參與，以及討論的過程中，我們是關起門來分析，還是在跟競爭對手比較。如果只是關起門來分析，只是「價值曲線」的展現，因為這是內部在做比較。

■組織策略與部門策略的對應
首先，先由組織層面來規劃出整體的策略計劃。接著第二步，因為策略定位不同，對於部門的要求也會不同。所以策略定位完後，我們就需要針對這定位需求，以及部門需求，來做各自的部門策略。

當各部門的策略基本確認後，接下來從組織角度，來
這就要釐清，不同策略對應於各部門有哪些成效。所以我們一開始要先掌握有哪些策略型態，以及組織發展的策略是什麼。並依據組織期望效益，與部門特性與組織發展做三方面的思考連結，讓策略規劃完善整套價值鏈。

■指標偏誤：指標衡量的釐清
當組織與部門的策略都釐清後，進階探討指標的有效性。當組織超過七成都是行政指標，意味著跟總體指標，也就是營運指標無法產生價值驅動的關係。

因為只有跟運營產生關係才是真正KPI，如果你找了指標沒有產生立即性轉變，這就代表多數是行政指標。

會有這樣的情況發生，原因在於大家都在寫「自己對的事情」，「而不是組織需要」。這一系列的結果，就會回到績效制度的瓶頸，那就是本位主義的想法。為了解決部門指標的無關聯性，就需要讓所有人聚焦在一個點上，並且以系統化的方向來整合起所有指標。

■喚起組織實際動力的五步法
最後我們統整回顧整個績效管理的過程中，如何從五個階段來逐步設計組從組織到部門的動態策略設計。從最初的人，動員誰，找出關鍵影響力的人，才能讓實際落實指標的有效性，並且解決過程中的跨部門間的資訊落差。

■動員誰：找出共創績效部門
第一：動員誰，我們要先清楚，波特價值鏈中產生重要影響的部門，並且找出哪些關鍵活動所產生的績效行為，這些影響到的人群有哪些，把跟運營成果相關的人都凝聚再一起。

■影響力：找出部門的影響力者
當部門的關聯者找出後，接著進一部盤點，哪些關鍵角色，也就是擁有實際影響力與間接影響力的人，來做人員的梳理。

這就是影響力圈的執行力展現，只有當我們找出對的人，才能有效且精準的設計出動態策略的概念，以及從整體績效指標來做真正的落實。

■第三步：找出重要點優先做
第三步驟，找出優先順序。針對主要價值鏈的盤點，對應各部門所需要做的事情後。緊接著找出每個部門，要先聚焦的項目是哪些，以此來作為順序的排列，。

根據對於目標的緊密程度，來做指標的分類，如果是包含主要價值鏈，並且排出是主要優先的事項後，就是一階的指標。

對於次列，相對與主價值鏈偏離地的目標，則可以設定為二階指標。依此可以羅列出組織層面的指標，來逐步延展出整個組織的目標價值鏈條。

■第四步：衡量執行指標
當我們都寫出衡量指標後，就是應用在平衡計分卡上，透過財務構面、顧客構面、流程構面、學習構面，盤點出一階與二階指標。

最後寫完後，為了降低個人主觀的偏見以及部門主義，還有可執行性，需要邀請各部門主管來做檢視，分享彼此概念是否能被其他部門買單。

當所有目標指標都確定好後，就可以把展出目標設定的表格，以及影響的部門單位，和優先順序。

■第五步：組織能力的支持
當這些東西設定出來後，還有一個重要的思考點：

「組織內現能量能，否支持這樣的發展。」

例如，現有的開會過程，是否支持這樣的效益，又或者有沒有一個系統來支持這樣的目標達成，這牽涉到行為結果、心態文化等軟性與硬性的資源、人力、制度，是否支持目標的達成，還是阻礙目標的推進。

■有效績效管理的全面觀點
當這部步驟思考完成後，就需要掌握落地執行的行為結果，也就是各部門的KPI指標。

整個過程就是我們在談論績效管理的切入方向。只有當我們從抓到整個系統面，系統問題思考時，才能夠真正讓績效管理的過程，不只是部門化，更是整體化的結果。