2019年1月由戰略讀書會與小企行銷讀書會共同舉辦《執行力的修練》的說書導讀，透過Steven來為拆解書中內容，再由KC、Ben從中延伸探討，讓執行力修練落實到組織時，除了有書裡提到的基本架構外，還結合案例的不同角度來全面思考。
■執行力來自紀律的展現
一開始Steven導讀時，先讓我們定義，執行力這件事情。這就不得不提到《執行力》這本書，裡面提到，所謂的「執行力，就是一種紀律」。
紀律，能協助你逐步走向你要前往的目的地，並且不斷來維持。執行的結果，就是一套系統化流程的探討，把「如何」、「什麼」來不厭其煩地追蹤，確保職責分明。
■執行力修練的四階段
《執行力的修練》中提出團隊要能展現紀律般的「執行力」，就需要掌握四個階段，分別是：
第一階段，鎖定重要目標：「極重要目標」（WIG，wildly important goal）
第二階段，找出領先指標：從領先指標來推進這些事
第三階段，建立計分板：記分板來了解進度狀況
第四階段，落實當則：針對記分板來談論當則
如何鎖定目標：排除可能的想法，聚焦在真實的目標上
組織持續發展前進的過程，都會有個方向，這方向最終落實在一個又一個目標的達成。然而，每當我們在確認目標的時候，容易被一些雜訊給干擾，這就是「旋風」。
「旋風」的形成，來自不經意間的想到，於是就會跳離原本的航道上，轉向另一個方向。
■如何鎖定目標：排除可能的想法，聚焦在真實的目標上
組織持續發展前進的過程，都會有個方向，這方向最終落實在一個又一個目標的達成。然而，每當我們在確認目標的時候，容易被一些雜訊給干擾，這就是「旋風」。
「旋風」的形成，來自不經意間的想到，於是就會跳離原本的航道上，轉向另一個方向。
■聚焦，收斂想法
此外，也有可能是一些「好點子」、「新想法」不斷地加入，也就會造成開會的過程中無法聚焦、注意力被分散，最終會議真正的效果沒有發展出來。
在想法不斷冒出時，還會有個干擾想法那就是
「風險」，它會讓我們想再多做一點，實際上對於我們在執行力的展現，卻是背道而馳的。因為表面上是為了避免任務失敗，所以就會愈做愈多，最後把專注力放在為抵抗風險的事情上。
■聚焦關鍵目標
所以問題的原因，就在於我們想要有持續增長的目標，於是就不斷衍生出很多目標。但實際的情況是，你只需要聚焦在幾個目標上，並且有紀律的展現出動力。
哪幾個是重要的目標？最有效的辦法就是在檢討會議的時候，我們從「成效」來檢視達成目標後，對於組織的績效價值為何？
1.哪幾個是重要的目標？
2.對於組織的績效價值為何？
3.哪幾個是重要的目標？
■效率提升：時間濃縮
為了解決持續蹦出的想法，書裡提到：「開會時以最短時間來結束」。當時間短，相對於工作的長時間，排除想樣到的意識。
換言之，當個部門縮短達到目標的時間，就會依據短期需求來逐步發展，通過組織層面思考聚焦在哪件重要的事情上，再來落實到個人如何更聚焦，也就會強化我們在選擇上的決定。
■各時間點上的目標需求
我們這部門最重要的「極重要目標」是什麼，在何時之前，必須要達到，最後回頭來檢視團隊內部的戰力，以及未來期望是否對應。
所以要思考的第一件事情：我們目前的水準是什麼？我們希望達到的成果？還有截止期限是什麼時候？
通過現狀、未來、時間，這三個維度的思考，最終的結果，就是我們現在要做的「極重要目標」。
1.現在
我們目前的水準是什麼？
2.未來
我們希望達到的成果？
3.時間
還有截止期限是什麼時候？
■找出團隊的領先指標
當我們探討聚焦方向後，再來是「什麼是正確的指標」。傳統的落後指標，過往我們看到的銷售量、銷售數字，某種層面是一種「落後指標」。
相對於把焦點聚焦在「領先指標」的過程，則是面向未來。所以你會需要花心思蒐集數據，而且需要紀錄，確認領先指標的有效性，與引領落後指標前進。
■領先指標的前進思維
例如，廠房要降低工安事故，「落後指標」就是沒有危害事件發生，相對於「領先指標」，就是遵守哪些工作安全規範。
因為有這些指標，反而讓我們更往前思考，這些安全規範的更近一層，原有的落後指標就成為安全規範。換言之只有當後指標向前動，這個領先指標才是有效的。
■設計醒目的計分感
當有了指標後，就需要視覺化的呈現出來，所以我們需要設計記分板，並且讓這些數字對於第一線的人有感覺。
也就是不只讓他們看，更是看到自己追蹤自己，對各自的數字負責。記分板的目的，就是促進理解彼此之間投入的程度，以及創造贏的感覺。所以設計上只要簡單形式，讓所有人都可以快速了解。
■數據意義的切身感
這些數字是對於第一線人有感覺，所以這個記分板需要給第一線同仁看。
此外記分板的目的，就是促進理解彼此之間投入的程度，以及創造贏的感覺。最後由成員們自己追蹤自己的假設，把各自的數字填上去，以此對各自的數字負責。
■為目標負責
「當責」是持續的運轉必要條件，如果計分板真的有設計好，卻沒有讓人們都想要為結果負責時，就會功虧一簣。這來自於我們總想由上而下來設計運營，以至於落實到第一線執行時，很難執行到位，也就是沒有人為此負責，人就愈走愈遠。
為了促成團當責，每個人為自己的行為負責時，就需要持續不斷的運轉這個過程，也就是「我們怎麼開會」。
當團隊裡大家都分擔好責任，以及為團隊負責時，這時候最重要的就是連結者。
■團隊動力的持續法展：檢視經驗到知識共創
通過開會來凝聚團隊溝通的共同承諾，建立起共同的共識，並且在確認的過程中，疊加有影響的領先指標。
這時領導者扮演的腳色就非常重要，團隊領導者如何給予支持，會決定人們在未來行為的好壞。也就是我們除了檢討不好的點之外，還要強化已經有做好的點。
如果個人沒有做到，就需要讓對方願意承諾下一次的成果。所以在這個狀態下，會比較我落後多少來承諾，以及這個承諾必須明確。
■排除旋風干擾的影響
會議的過程中，還需要排除旋風，並且不斷討論領先指標。有時候會被緊急事情，或是客戶事情需要解決，然而，即便這件事情在重要，都可以再會議外討論，會議的過程就聚焦在當下。
所以會議的當責效益，就是把干擾的事情給排除，做出行為來承諾，並設法把領先指標排進我們日常的行事曆裏。
■應用層面探討
Steven分享完這本書的基本架構後，對照於組織是否適應，我們探討出兩個層面的問題點，一個是對外部市場的需求，一個就是要回歸到團隊的信任感。
探討團隊信任感如何建立，提到《克服團隊五大障礙》，這本書對於打造卓越團隊前，提到要先建立起團隊的信任度來出發，當你建立起足夠的團隊默契後，接下來在這些環節中，就能更有效地開展出行為。
■應用範圍的有效性
但另一個思考點是，我們「極重要目標」設定成什麼樣子會成功。
這跟市場成功有關，如果是改變企業體質與營運型態，對企業的整體流程發展上，將遇到更高的目標，但是否可以達到又是另一個問題，因為這牽涉到組織效能是否支持。
換言之， 「極重要目標」適合用在比較偏向內部的服務流程，改善可控的範疇。
■當責的有效賦盤
對於「會議當責」的說法，我們則關注在能否「賦盤」成功，也就是需要找出哪些「正確」的方法，用來萃取出組織經驗與知識，才能激勵起組織動能出來。
這就需要從團隊領導者的角色來思考，這些經驗檢討是否能有效復盤，並對應到組織流程、系統、行為的整合與規範。
所以領導者在組織經驗的持續萃取時，可以通過每次小成功，喚起下一次小成功，創造團隊持續激勵的過程，最終回歸到團隊內部的共同信任感。
■目標到企業價值鏈的整合
怎麼確保每次復盤的過程，這些指標能夠對應到「極重要目標」。這時就要從內部活動來看，分別會有「主要活動」到「次要活動」，各階段擁有不同的功能。這時在談論流程構面的時候，每一個活動如何去做串聯，這件事情才是企業主要的核心要素，也就是企業波特價值鏈的組合。
所以價值鏈不只有第一層，還包含第二層、第三層，也就是競爭者看不到的東西，這東西就包含企業文化、組織管理，企業與企業間的連結，到最後逐步形成平衡計分卡的策略地圖，也就是整合指標。
■如何在團體裡讓這件事情發生
緊接著從領導者的角度來看，如何在落實四階段的過程中，逐步引導團隊走向我們共享的未來。為此在改變的過程中，會有五個環節需要思考的點，這些點需要由領導者來主動投入，不然改變不會自己被發生。
■第一件事情要「釐清」
釐清我們最重要目標是什麼？就需要掌握橫向與縱向之間的關聯，這時思考點就會落在組織裡。
例如，我們上一層目標是什麼，以及我應該做些什麼，或是目標要提升營收時，我要做什麼，這是為了醒上下之間的關聯。
■第二階段「啟動」掌握團隊核心動能
最重要的是「幹勁」因為我們會被旋風給干擾，也就無法聚焦在支持上層目標上，所以在第二階段我們就要辨識出，團隊成員裡，哪些人是支持，以及哪些人是在抗拒。
■第三階段「採納」持續放大影響力
聚焦於流程，再來聚焦成果，每次開「極重要目標」會議時，回到記分板，並且慢慢檢視觀察者與降低抗拒者的比例，愈來愈往先行者的地方邁進，並且在必要的時候，排除路阻礙物，一起慢慢地往我們想要的方向前去。
■第四階段「最優化」加速驅動的多角化試探
如果團隊齒輪已經在動，接下來就要想如何動更快，也就是推動「極重要目標」時，到處去嘗試，不斷試探哪些事情可行，哪些不可行。
此時團隊負責人要能夠鼓勵團隊成員來清路，讓贏的感覺彼此複製、彼此共有。
關注點：觀察者記得給予肯定與表揚，讓團隊知道，哪些訊息是成功，哪些訊息失敗。
■第五階段「習慣」創造未來的先行者
調整工作方式的最有效辦法，就是持續在領先指標上持續發展。最後我們協助績效居中者，讓他們願意跟上。
為了達成這種團隊氛圍，需要在「極重要會議」上，交由領導者來引導，以教練技能來協助人們，逐步從落後指標前進。
當這些人持續優化，往好的地方持續發展，習慣會使得團隊間的正向行為不斷增加。
■團隊執行力的流動狀態
我們在探討內部是否有「執行力」的時候，不僅從流程、指標等層面來思考，還要關注，誰會支持你。
通常變革時，領先者會比較少，相對於整體人員來看，這只占一小部分。然而，當你不斷持續有小成功，不斷有正向循環時。領先者就會愈來愈多，鐘形曲線往旁邊愈偏移過來，此時改變才會發生。
為了更明確整個轉變過程的能量轉變，分別從「由上而下」與「由下而上」的能量傳遞，來呈現組織能量在轉變時的過程。
■創造參與感的上下推動
組織持續發展的過程中，會有兩股力量支持著整體組織的運營，一股由上而下，另一個由下而上。
由下而上的推進力，就是從個體賦能的角度來看，你有沒有在討論時，讓人們參與，一旦有人們理解可以為結果有影響力時，就有「信諾」與「投入」。相反的，當人們沒有參與時，這件事情不會跟自己有關係。
■連接策略的全面共識
所以「信諾」的產生，大部分由下而上。然而，很多人會以為老闆不清楚，只是老闆把目標放在生產製造，或是營銷，反而忽略了後端需要放進去整合。
為了避免只看一點的策略計劃，就會需要有「策略共識營」來由上而下的全面思考，各部門與功能間的關係。
■極重要目標的有效連結
由上而下，再由下而上，兩股雙向共同發展，才能在設定「極重要目標」時，能夠更全面性與共識感。
一開始考慮可能的點子，並且把他列下來，為了要達成整體的「極重要目標」，我們要改善哪一部分，為了支持這目標，我最需要改善的是什麼？
■共識營下的方向探討
讓團隊裡的人參與，也就是通過上下之間的溝通，我們就需要做適當的發散與收斂。當收斂好後，接下來依據影響程度來做排列，找出最佳化的選項。
檢視執行排序後，最後是「共同承擔」。承擔不是哪一個團隊，而是從整體團隊共同承擔。
■找出極重要目標
一開始討論整體的「極重要目標」，先談什麼，再談如何。所以我們需要考慮可能的領先指標，這個指標推進「極重要目標」的構想，到之後的行動方向。
最後還需要再確認領先指標的控制範圍，是持續性的流程，還是一次性的改善，只有持續性的流程才能夠建持續發展的可能。
■驅動變動的衡量方式
當改善跟員工息息相關時，才會有衡量的方向，也就是衡量是計算次數、週期、數量、值化，找出中間的槓桿點。
所以定義衡量指標，就是設計記分板的層面，這需要讓員工有感，且個性化、簡單容易。你可以通過溫度圖、趨勢圖、值條圖。讓人們參與設計，擁有共同創造衡量的過程。
更重要的是，要有領先指標與落後指標，以及每天的進展，讓人們看到哪些人正在成長，哪些人正在改變。
■目標的關聯網
我們在探討到案例時，由KC延伸解讀，在設定目標上，不會只有一個人的事情，還牽涉到不同部門到組織的綜合影響。
通常老闆的策略指標，會展現在落後指標的KPI上，接下來會分為兩個層面，第一種為市場供給面的KPI；第二種為組織內部的運營活動的優化，也就是一攻、一守的狀態。
■動態調整的適應程度
以此架構所衍生出來的策略性活動，呼應到《執行力的修練》中所談到「不斷調整」的特性，最終展現出「動態調整」的過程，不斷持續的展現。
這衍生出來是策略性活動，呼應裡面談論到很多東西必須要不斷調正。因為這就是「動態」調整的過程。
然而，當所有人都因為兩者因素的影響下變動，就會出現一個問題，我們各功能單位的主管，是否都了解組織現有的狀態跟問題。
■排除部門障礙找出集中點
組織內部最大的損傷就是內耗，因為部門與部門之間有很大的隔閡。其實這件事情的解決，可以把組織價值鏈給分出來，讓每個組別裡「主要流程」與「次要流程」內的功能，再來探討出哪些分類。
通過討論出來的價值鏈，再來聚焦討論，當我們時間有限、資源有限的情況下，不能全部解決時，對自身來提問：「哪些關鍵問題的解決，才能讓我們達到基本的績效指標？」也就是在所有問題中，找出關鍵的問題點。
■內部焦點的有效連結
所以需要找出關鍵問題，這些關鍵問題的解決才能達到基本的績效指標。
通過這些議題獨立拉出來變成「內部策略活動」，以此來找出強化市場的活動與內部體質的強化。
再來思考，哪些指標會連結到「直接」與「間接」的績效指標，這過程都是為了連結到二級指標，最終連結到老闆的一級指標。
