如何管理10人以下的小公司?
《10人以下團隊如何管理》的繁體版叫《主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還的用人術》主要的內容講述，小公司的經營時，常會遇到十人以下的團隊，這時在管理上的想法，跟大公司裡面的方式，就會有不同的需求以及考量點。
通過這本書針對一個又一個的問題切開來探討，也就是當你碰到問題時，能夠依循著相關的思路來思考。
■經營者的管理手冊
這次由達人讀書會幫主黃豐盛（Alan）來為我們解讀，分別從書裡的重要章節來提煉分享，以及邀請參與者一起解析這本書的核心概念，還有我們在此次讀書會上的啟發。
導讀這本書籍時，每篇章節都能個別拆開來閱讀，也就是有針對性的來學習。當管理者遇到問題時，就能夠通過目錄頁來搜尋，哪個章節的內容，是你需要調整，讓你當成一本管理手冊來看。
【人才策略】人才需求的釐清與應用
■優秀主管的職責
這本書一開始提到「主管是什麼？」。作者對此的定義是「通過部屬來實現經營目標的人」，也就是主管不用動手，透過部屬來完成營業目標，這樣你才配得上主管。
這也點出主管在創業時，認為什麼都會做，所以就會直接下去干預部屬的執行，但這也影響到部屬解決問題的能力。
也就是說，管理者要能夠克制住自己動作做的想法，而是轉向思考，如何引導他人來完成事情。讓管理者能夠膨出更多的時間與精力，去專注在更重要的事情上。
■成為卓越管理者
為了落實這項行為結果，書裡面提供了四個面向讓我們來檢視現在的情況，也就是你主要投入大部分的時間在做哪件事情，接著反思，哪部分的事情需要增加，或是減少，轉向投入在發現部屬的興趣以及提升個人能力。
■找出能走得久的團隊
了解主管主要的職責，以及該如何調整適當的比例來發揮部屬的能力後，接下來就是「找出培養的人才」。
Alan分享到，一開始創業時，彼此既是員工也是股東，但隨著創業時間愈來愈長，就發現，彼此的價值觀出現不合，以至於留下了缺憾。
這也就點出，經營團隊時，你所找的人是否有一致的信念與想法，是要一起做久，還是短期的賺錢，這些價值觀都會影響是否能走在一起，並且能走的久。
■價值觀契合的重要性
「價值觀的契合」對於管理者來說，是非常重要的指標，因為當你認同公司的價值觀與部屬的價值觀契合時，才能共同的成長與發展。
但這時又會出現另一個問題，那就是價值觀不契合，但績效卻很傑出，就會出現留下人才有利於公司的業績，但是對公司未來的增長埋下了不確定性。
■聚焦彼此利益點
書中從績效與價值觀這兩個面向來劃分成四個象限，針對這張圖來共討論，管理者在盤點完公司內的人才位置後，再來思考，不同象限的人，我們該以什麼樣的心態來面對。
當員工B只看利益，就容易變心，因為業務的技巧在他身上，或有可能把客戶帶走的風險。所以要想解決這方面的問題，需要在新人進來的時候確認彼此的價值觀走向，也就是專注在「各取所需」，並且達到公司需要的。
■面談時的切入要點
例如，跟新進人才談論，在這一段時間，你在這裡會收穫到什麼，以及個人會有什麼樣的成長。同樣的在這段期間，對方也要達到公司給的要求。
新人進來時確認彼此的價值觀走向，也就是專注在「各取所需」，並且達到公司需。
■成為球隊的同盟關係
這種關係的建立，如同《聯盟世代》裡面提到的雇傭關係，成為彼此的同盟者。這種關係，好比是球隊裡的簽約制，在簽約的時間裡，球員為球隊爭取到好的報酬，這也是球員對外面展現的業績履歷。
對於公司這方，就需要提出，假如你待了兩到三年後，想要達成什麼，也就是具備什麼樣的能力與經歷。
【管理效率】管理效能精進的PDCA法
■面對問題時的思考方式
前面探討管理者的職責到，管理者在面對這些人才時，需要具備什麼樣的合作思維。
再來就是管理者常會面臨到許多突發的問題，這時身為管理者該如何從這些問題中抽絲剝解，找出解決的辦法。
書裡面就從「因果關係」來逐步拆解，主要分為三個階段：
第一階段：羅列公司的「可能」發生的問題
第二階段：分類問題的屬性，例如對人，對事情，對外部，還是內部來做劃分
第三階段：排列解決問題的優先順序，從資源效益的比例來思考，哪件事情的解決對於未來的影響效益最大，也就是以「80/20」法則來思考。
■管理效率精進的PDCA法
管理者除了盤點解決事情的優先順序，還要針對「進行中」的專案，來進行檢視，最常應用的工具就是PDCA計畫表。
但這裡的應用更拆開成兩個部分，一部分對「人」；另一部分則是對「事情」。
也就是，在進行專案的檢討時，哪些是人可以調整的，哪些是制度管理層面需要調整的。
【情境領導】運用相對應的領導模型
■情境領導模型
在十人以下的團隊裡管理人，最常出現主管自己來做，沒有實際幫助到團隊，所以前面就針對這個問題，提出管理者的核心職責。
另一方面，了解自己要帶部屬成長起來，給予相對的授權與指導，這時又會出現另一個問題點，「如何在適合的時機，給予合適的指導方式。」
為了解決這個問題，我們就需要從「情境領導模型」來探討，每位成員的能力與意願，現在在哪個現象裡，以及在各自的象限中，可以採取什麼樣的指導行為。
■對應不同情境的部屬，運用相對應的領導模型
情境領導模型從兩個角度解析，一個是「意願」，另一個是「能力」以此劃分成四個象限。
第一階段指導型
針對第一階段：意願高能力低的人，就需要以「指導型」的方式來指導，因為這時是了解我們怎麼做事情，建立基本的知識、能力的階段。
第二階段教練型
第二階段：能力低意願低，這時對方已經有一定的能力，但還不到好，我們就需要用「指導型」的領導方式，通過提問來激發對方思考，還有哪邊可以做得更好。
一開始教部屬基本技巧，或是基本的知識，當部屬擁有了一定基礎了瞭後，接下來就是讓培養部屬思考的習慣
第三階段支持型
第三階段：能力高意願低，這類型的人才，就需要給予激勵與肯定，這時需要「支持型」的領導模式。
第四階段授權型
第四階段：能力高意願高，這些人才最有效的領導方式，來自「授權型」的領導心法，讓這些員工自主的開創。
■通過面談來掌握部屬情況
除了在新人第一次進來的面談外，如何每個階段有效的掌握每位成員現在的情況，也就是理解現在員工的能力與意願在哪裡，最常見的就是「面談」的方式，這時會出現兩個問題：
1.面談方式
多長的時間面談？
面談的方式為何種？
2.面談內容
面談時主要討論的方向是什麼？
■面談頻率與方式
針對第一個問題「要多久的頻率來跟員工面談？」裡面就提到「半年一次」來做面談，這種面談的時間點，不回等到年度績效的時候，又能檢視半年來的成果，以及對於管理者與員工之間的關係維持。
在面談的時候，我們主要以一對一面談的方式為主，但這不代表管理者真的只做這一次的面談。因為面談還有分「正式面談」與「非正式面談」，也就是說，平時管理者就能夠通過「非正式面談」例如像吃飯、聚餐等型態，了解員工現在的想法與意願。
■面談內容的方向
最後一個問題，面談時，主要討論的方向是什麼，這裡的方向分為兩種，一種是「績效」層面，另一種「個人發展」的層面。
把這兩者區分開來的用意是，就是回歸到最初的聯盟關係，不僅為公司提供績效，也是在為個人成長有關。
在績效面談時，就可以結合PDCA法來作持續追蹤結果，以及調整改善，讓績效的成長按照執行計畫在進行。
【影響力】管理者如何提升部屬戰力
■如何面談，面談能力的三指標
管理者在面談時，不僅要掌握前免面幾個關鍵問題，還需要知道「面談心法」讓你在面談時，更有效率、更精準的掌握面談者的心理需求。
這個心法就包含三個層面：傾聽能力、描繪未來能力、信心激勵的能力。
■通過傾聽，提升下屬的工作動力
管理者與部屬面談時，要先知道對方心裡真正的想要與渴望是什麼，透過先聽對方講，再來用「誘導式提問」來引出內心真正的想要。
引導時，如何確定引導的方向是正確的，就是在提問前，思考「現在最重要的是什麼？」
另一方面，聽完對方的分享後，我們在給出建議上，不只是給出一種建議，而是多選項，像是建議一、建議二、建議三等。讓對方是「自己想到」的解決方案，此時管理者扮演的角色，是給予對方建議。
■影響成功的潛意識
在與部屬談論未來的個人發展，或是組織的未來願景時，就需要「持續」不斷的灌輸我們能夠做到的信念。
在這書中作者有提到，表現意識占5%，潛意識有到95%，潛意識沒有時間觀念，只是跟著人很久，這些單純的潛意識，就會自然而然的表現出來，甚至無法區分意象跟現實。
透過動作反覆的練習，當這些動作做久了，就會形成個人的潛意識。這也是很多企業要求員工要遵守一些準則是同樣的道理，都是為了讓行為背後的價值觀，深刻的烙印在每位成員的心裡面。
畢馬龍效應：人心中怎麼想、怎麼相信就會如此成就。你期望什麼，你就會得到什麼。
■「四行日記」通過日記變成理想的自己
除了從「行為」來喚起潛意識的行為，還有另一種方式，那就是「四行日記」的方式，通過突發狀況，轉變成具體的問題，最終到落實到潛意識。在撰寫四行日記時，主要依據四種思考方式：
第一段：闡述事實，依據情況真實描寫。
第二段：你的發現，結合個人觀點。
第三段：從事時當中獲，從這件事情中，個人收穫到什麼。
第四段：寫下宣言，為了轉變這件事情，你所下的決心的是什麼。
【融入生活】加深對知識與應用的連結
■學習體悟，找出應用點
讀書會的最後，藉由每位參與者的分享，讓大家回憶起從最初到現在的所學，又哪有哪些學習點是令人印象深刻的：
1.情境領導
我們在分享中，又重新回憶起這些概念，例如用「球隊」的概念，來經營團隊，以及在「情境領導」的模型中，來了解每位成員目前所處的位置在哪裡。
2.畢馬龍效應
就是「前移默化」的要求，通過行為的一致性，來達到標準品質。也就是，你的心裡怎麼想、相信什麼，最後就會如此成就。你期望什麼，你就會得到什麼。
藉由回顧分享，讓之前學習到的知識沉澱起來，更讓這些知識連結起來，並且在你未來的思考中，成為一種思考方向。
