大書社群讀書會-卓越經營者身上都具備什麼智慧【讀書會紀錄】

四月份大書讀書會，我們一起解讀《程天縱的經營學》。為什麼選讀這本書，讀書會幫主Hank分享到，這本書是近幾十年，要在組織裡成為很厲害的管理者，所需要具備的全局思維。

換言之，這場讀書會不僅是審視個人的組織經營能力，更是從經營者的角度來看，卓越經營者需要具備哪些經營的視野與智慧。

■「讀享會」的帶讀心法

這次讀書會幫主Hank，以社群讀書引導術中的「讀享會」形式來萃取書中的知識點。主要的效果在於以書中「知識」為基礎，在結合「個人經驗」做連結，並通過小組討論後的觀點。

讀享會的運作方式：由各組組長分享被分配到的章節，並對組員進行「一三一法」的架構分享。組員在聽完後，用「便利貼法」寫下，剛從組長那吸收到的知識點與個人經驗做連結。

最後各組分享完後，找出一個值得大家討論的議題來做群眾解答。

【一三一法】
一句話解釋這章節
彙整這章節的三個重點
一個應用方

【便利貼法】
第一張便利貼：依據話介紹這本書
第二張便利貼：連結個人過去的相關經驗
第三張便利貼：以後會如何運用

■共創知識的淬鍊系統
要實行「讀享會」的條件要求在於，各組組長對於負責的章節有相關的共鳴點（工作或個人經驗），讓組長在寫下一三一法時，能夠更精準掌握這章節的涵義。

對於組員的要求，則是能從組長分享的內容中，萃取出核心重點，並連結到個人的經驗上，最後再從自身可以應用的觀點來帶入到生活中。

適應條件：
適合度：組長對於分享章節的適合度
思考力：長組員掌握知識點與經驗連結的審視能力
執行力：組員萃取經驗到生活應用的知識轉化率

【卓越經營者的思考點】

■經營者的思考脈絡
第二階段的分享中，由各組討論後，結合書中知識與個人觀點，還有小組組員的多角化交流，最終解構出經營者在經營時，常會碰到的問題，以及該從何處來著手準備。這裡分為四大觀點，依序為：增取獲利的議價能力、帶領組織創新、成為空降部隊後的思考點、權力的意義。

■議價能力的決勝視角
在第四張章中，我們以「議價」能力來看，業務在溢價中，如何爭取到足夠的利潤來獲利，可以從三個要點來思考：

第一要點：「創造價值」談論業務時，主要以「傳達價值」來思考，而非以販售商品來出發。從商品本身對於與其他市場上的差異性、功能性、效應性等來分析。

第二要點：「目的釐清」先理解對方議價的目的，以換位思考的角度來看，溢價時會考量哪些因素，例如：公司層面、市場影響力、團隊效率等，針對不同角度來衡量，哪些是對方真正在乎的點。

第三要點：「心態波動」根據買方的心態來決定策略，因為當我們說出的每一句話，都會由對方的行為、情緒、表情等反應，來釐清這些反應背後，是否有打動對方的需求。

■創造自我身價的機會
回歸到個人的生活中，議價能力的展現，就是「個人價值」的表現。所以在生活中，不論從平時談話、會議溝通、專案執行的過程，思考哪些是執行範圍之外與影響範圍之內的事情。

增加你在過程中的影響力，這種「被看見」的機會，同時又能在原有的事務上有一定能力基礎。

■組織創新的成敗因素
經營者的主要職責，除了維護團隊基本的功能面，還有另一個重要的目標，那就是「增長」，最能體現事業增長的方式在於「創新」。

我們總結書裡面在團隊與創新之間，如何找到創新力的平衡點，主要有三個切入點，分別是：專注優勢、管理創新、團隊互補。

第一：專注最大優勢
什麼是團隊裡最大的優勢，例如：技術、市場行銷、口碑影響力等，也就是我們團隊在市場上所創造的價值，遠比一般競爭對手更為突出。這也就是創新的一種方向，幫助我們在此建立起核心的利基點，並向外擴張，打造生態鏈般的市場網絡。

第二：管理創新
創新的有效性，來自團隊是否塑造創新的環境，急於以量來建立創新的環境，最終就會讓創新的效率低下。換言之，創新還需要有好管理與制度還創造創新環境的團隊氛圍，這才能引導團隊在創新上有明確的方向與有效思考，以此才能在有限資源下的突破。

第三：團隊互補
創新發生，還需要有不同觀點間的碰撞，所以單一團隊的特性，容易讓我們只看到自身的專業領域，反而忽略了其他領域的可能性。經營者在塑造創新環境時，還要能讓團隊間有不同領域的人，讓我們在陷入思考僵局時，從另一種視角來看。

■團隊創新的應用面
經營者在打造創新環境時，要讓創新的可能性傳遞給每個人，也就是一種「內部創業」的機制

讓團隊內的每個人除了在為公司工作，還是為自己而工作，讓創新成為每個人的底層價值觀。

■空降部隊的影響
經營者在面對空降部隊時，不論從空降者，還是原有者，這兩者之間如何確保良好的合作關係，就是經營者將面臨的挑戰，如果契合就會發生一加一大於二的效果，反之，則有可能讓團隊陷入危機。

作者就分享自己在惠普時，就發現有很多不對的狀況，最初想到直接用推動變革。但是，這時最重要的，不是馬上去行動，而是先判斷形式。

■調適變革抗拒的領導思維
先從了解開始，再來因地制宜，找出對員工在抗拒變革上最小化。在這之中，很多時候不是靠職位力量來做，而是領導思維。書裡面總結出三個核心要點：透明化、贏得尊敬、帶人帶心。

第一，把自己變得透明：與自己變得透明，也就是讓人知道你有「確定感」知道與你合作的過程，以什麼方式來跟你合作。

第二，贏得尊敬：靠著自己的專業能力，在團隊中建立起解決問題上的信任度，以及創造對他人關懷的機會。讓人們願意跟著你，不是因為職務上的權力，而是彼此信任下的影響力。

第三，帶人帶心：就帶人心的最高境界，在於學會對每個人，施以不同的領導方式。其中建立個彼此信任感的基礎，在於聆聽內心的真實需求，確保「雙向」交流的管道暢通，以此了解每個人現在的情況，以及需要的領導方式為何種。

■權力空間：真假與是非之間的模糊
最後小組分享上，從領導者的權力來思考。當擁有高權力後，要有高視野與理解模糊地帶，還要創造聆聽大家意見的機會。

對於經營者來看，在權力的使用上，需要掌握三個觀點：雙向思考、聆聽能力、回應挑戰。

第一，雙向思考：不只單向度思考，通過多角度與拉長時間來看，當下所面臨的問題是否要解決，抑或是有其他更深層次的問題。

第二，聆聽他人：了解你在環境中的位置，包含：權力、影響力等關係來看，這就要從參與者的話語中，來感受你所處的角色對於他人有什麼影響。

第三，回應挑戰：當權力間的使用上，就在於怎麼回應，回應不只是命令式，還有授權式、提問式等，更重要的是在回應的過程，保留彈性空間，讓其他可能性有機會參予到其中，創造更高的效益。

【人才發展的人本需求】

■以人為本的公司要做到哪三件事情
大書讀書會的第三階段中，由前面各組提出想要探討的議題來做群眾發想，找出在這問題的解決思路。我們在其中討論到「帶人帶心的方法有哪些？」來做議題的討論。

接著彙整各組在分享帶人帶心的思考點上，分別從「時間點」與「應用點」兩的層面來逐一解析帶人帶心上，有哪些解決的方式。

■人才流動時的三階段
我們從時間點為主架構，從人認識企業到離開企業的階段來劃分，並在不同時間點上來探討有哪些應用點，劃分人才的三個階段，依序為：

1.找人階段：我們要以什麼樣的「雇主品牌」來傳遞企業價值？。在人才選擇時，需要回歸到，誰才是我們要的人？以及這些人會受到哪些事情給吸引？從價值觀、功能性、職涯發展性來做延伸思考。

2.用人階段：用人階段的帶人帶心法，可以從管理技巧來展現出來，藉由小組間的討論後，我們找出三種技巧，在團隊上應用，分別是：以身作則、儀式感、視覺化。

3.離職階段：我們希望以什麼樣的形象來塑造雇主品牌，就該以什麼樣的行為來呈現。當人離開公司時，我們的目標就在於「如何讓走的人懷念公司」，或者說是帶著什麼樣的回憶離開。

■塑造團隊向心力的管理技巧
用人階段的帶人帶心法，可以藉由管理技巧來展現，小組間的討論後，我們找出三種技巧，能夠帶入在團隊來應用，分別是：

1.以身作則
管理者勢必先以身作則，讓其他人了解，什麼是我們該堅守，什麼是我們所認同的事情，以自身的行動來影響人們對於這件事情的相信程度。

2.儀式感
很多公司都會以活動來傳達背後核心價值，所以我們在強化影響力上，把線上線下一系列活動，跟核心價值來進行連結，讓人們感受到這不只是活動，更像是一種我們共同的儀式。

3.視覺化
在公司內部張貼海報，傳遞跟文化價值有關的想法，以及活動背後的價值，通過潛移默化的方式逐步形塑成獨有的文化環境。

■員工離職時的雇主品牌形象
當員工要離職時，我們希望以什麼樣的形象來塑造雇主品牌，就該以什麼樣的行為來呈現。當人離開公司時，我們的目標就在於「如何讓走的人懷念公司」。

此外，我們還要從另一個角度來思考，那些留下來的人，怎麼看到公司面對這些離開的人。

因為這就是一種借鏡，也可以明確的感受到，公司對於人的價值觀是以什麼樣的觀點來看待。

離職員工在離開後，反而是我們最好的雇主品牌大使，所以溝通上就需要了解心理上的需求。